disfrane's blog

昨天和同事聊起微软和Google在盈利模式上的差别，今晨上饭否将片断性思维记录下来的时候，巧遇IwfWcf跟进讨论，讨论的重点后来集中到企业在经营之初应该将“服务社会”与“企业盈利”哪一点列为经营理念的重心，其实谈话的实质并没有完全否认对方的观点，只是在涉及到一个“度”的概念时候产生了一些有意义的思想碰撞，征得授权后将聊天记录贴在这里，僅在此感谢IwfWcf。

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 （删减“饭否”及“@”命令字样）

me: 在传统制造业，产品需要消耗物资而得到，而物资是在逐渐变得稀少；在互联网，产品（服务）需要消耗的物资已基本可以忽略不计，更多需要的是人的智慧，而人的智慧不存在变得稀少的问题。
所以，可能我会认为Google认知到人的智慧应该是用来共享的，且在不断共享中才能逐步循环递强，所以在基于对社会物资消耗减小的情况下，将其服务免费。
如果再想深层一点，微软偏重的是经营之“术”，而相比而言Google偏重的是经营之“道”

IwfWcf: 这不是Google首先认知到的，而是由互联网的商业模式产生的

me: 当然不是Google“首先”，但将“智慧应该用来共享”这个理念做到极致的却是Goolge

IwfWcf: 不要把Google想得那么伟大，Google只是一家商业公司，考虑的是利益的最大化。如果真的要选代表我只会选维基百科
Google的做法只是将互联网的商业模式彻底推向广告罢了

me: 我并不是将Goolge想得特别伟大，但不得不承认的是，Google至少是相对伟大的。一个企业自然会考虑利益最大化，但对于“术”与“道”的侧重点不同就会导致行为方式的不同。

IwfWcf: 我不同意这种看法，我认为你所谓的“道”只是结果，而产生的原因是Google的这种商业模式

me: 如果一家企业戴着“伟大”的帽子跑来对我说“免费”，至少它应该让我知道它的盈利方式是什么，否则这就是虚伪或有不纯目的的“伟大”。

IwfWcf: 企业不是慈善家，不可能去为知识共享这类公益事业而做商业模式的规划，知识共享只是结果而不是规划起点
但这个走向并非其一开始所考虑的，其考虑的只是一个更加优秀的商业模式，结果只是基于这个商业模式下因众多其它因素而共同产生的

me: “人”是一个很重要的因素。同样的商业模式在不同人的手上，同样会产生不同的走向。因此，我觉得在商业中，一定不能忽视企业家经营理念这个因素——没有“伟大”的人，就没有“伟大”的事。

me: 正如两个人在最开始做生意都只是为了吃饱饭，但是经营到一定时期的时候，由于思考的侧重点不同（赚钱重要还是服务产品对象更重要），仅这一点偏差便会造成不同的经营过程。

IwfWcf: 优先考虑的还是赚钱，即便是Google同样如此，只不是是赚钱方式的不同，但并不涉及到所谓的慈善事业。伟大与否也只是取决于评判人的看法罢了

me: 很多人没有意识到，到底是赚钱更重要还是服务社会更重要。不要以为我这里谈的“服务社会”是一种共产主义似的“伟大”——当你把重心侧重于“服务社会”并将这点做到最好的时候，钱自然就来了。

IwfWcf: 商业之所以会是商业就注定了其不可能将“服务社会”这一点做到最大，的确某些商业模式会在一定程度上起到这种作用，但是这之中各种商业模式或多或少都会存在着一个界限，未超过之前对盈利会起到正面作用，超过之后则是反面效应。因此将“服务社会”做到最大的永远只有公益事业，而公益事业的钱来源于商业。所以 这注定了商业与公益不可能彻底融合，这两者之间互相影响但永远不可能完全整合。

me: 我发现对于我的话你进了两个误区：1. 你误认为了我在这里说的“服务社会”是在与公益事业相提并论；2. 你误认为了我在这里说的“伟大”与“服务”是那种缥缈的“共产主义式”贡献。

IwfWcf: 还是我原来的观点，我认为会产生“服务社会”的结果只是由于商业模式本身的特点以及各种其它因素而造成的。而商业模式在设计之初不会将“服务社会”列入考虑标准，尽管在执行过程中有可能会产生这一结果，并且有可能会对盈利起到推动作用。

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对于一个想有所发展的企业来讲，“服务社会”与“企业盈利”两者自然缺一不可。但我也不否认让一家无法盈利的企业去做更多服务社会纯属空谈，正如不可能叫一个连饭都吃不饱的人去资助贫困儿童是一样的道理。

我想强调两点，第一，我在此处所提及的“服务社会”并不等同于回馈社会或公益事业；第二，有一个前提——一个吃饭穿衣都有问题的人不大可能会拥有一家企业 ——那么问题就会是，当他刚拥有一家企业时他想做什么？想盈利？盈利最多仅能算是一个目的，而“服务社会”则更多的是达成这个目的的方法，借用时下比较流 行的一个词，亦即一种“盈利模式”。因此，什么时候将“服务社会”作为重心，不应该在已经能清楚看到企业是否盈利的时候来做决定——不盈利，服务社会是空谈；盈利，如果盈利的手段不是以“服务”为理念基础，这样的企业不会把社会责任感植入企业文化中，更不用指望它会去“服务社会”。

一日，某友去修鞋，觉修鞋匠偷工减料，友斥之，对方笑答曰：“我们这种小生意，不在这些地方扣点小钱，哪里还吃得起饭嘛。”—— 我欲问修鞋匠：“有无想过为什么你只能做小生意？你吃饱了饭又能做什么？”

同样的行业，同样的商业模式，但往往因为最初经营理念上的偏差而导致结果的不同，是谓思想之过非行业之过。

相关阅读： 快餐是“餐”而不是“屎”  oversale对B2B是一种彻底的伤害

Update: 写完后搜索google的盈利模式，找到了这篇，算是对我观点的一个注脚吧。

 

今天下午有幸参与了一次通过QQ群举办的访谈活动，活动的主旨是“我们是怎么执行B2B业务的”，请到的访谈嘉宾是橙(Sean)，据介绍，其在贸易信息化行业工作超过4年，任职过客服、顾问、销售、策划、管理方面工作，了解企业各部门运作流程和各职能人员的思维习惯和心态以及性格，特别在B2B/ 互联网和IT行业。

访谈具体内容在这里有详细记录。看上去应是一场比较有价值的活动，只可惜在整个谈及销售策略的部分中却充斥着对客户的轻蔑及愚弄。

访谈所提及到的橙曾任职的这家B2B企业，自2004年起将“市场销售人员销售技巧和策略改成‘客死客还在’的战略”，亦即轻视老客户，只要通过oversale（过度销售，即市场为了签单，向客户承诺T公司根本履行不了的服务）“骗”得客户签单，后边的事就交给客服部门去抚平，至于明年还续不续签，已经变得不重要，因为“客还在”——市场上B2B客户太多，不愁客户——这样的战略其实就是一个“猴子搬包谷”的寓言重演，要一个丢一个而已。

橙说，“这样的激进销售方法效果很好，加上T公司本来的网下服务有基础，怎样oversale都有个谱，结果业绩大增。”我想说的是，这里的“结果”仅仅等于“目前”而已，短期内业绩大增是肯定的，但这种重盈利轻信用的作法只能证明T的短视。

甚至在被问到“如果老板发现销售和承诺不符合，你们怎么对付”时，竟然得到“会把责任反推给企业”的回答。这样一来，就不仅仅只是企业的短视行为了，而是彻彻底底地把客户当成了傻瓜！

说是说对于oversale，采取“不提倡，仅默许”的态度，但这就好比我“不提倡，仅默许”我儿子可以从外偷东西往家里放，等家里的业绩上升（富裕起来）后，我已不可能让他做回一个“拾金不昧”的人那样——这样的销售行为一旦成形，便会成为一种销售风气——如果这样的销售行为仅仅是对T公司有伤害的话倒也罢了，但令人担忧的是，如果任由这样的销售行为发展下去，会令更多“上过当受过骗”的企业拒绝B2B，从而势必影响整个B2B行业的发展。在今天这个访谈中，参与“听课”的人绝大多数是80后，他们中的有些人会成为以后市场的销售力量，或直接去引导一支销售团队，如oversale的销售风气蔓延，甚至对未来数年的整个市场环境都会是一个巨大的伤害——中国无数的企业已经在鼠目寸光中渡过了几十年，未来的市场策划者更不应该续犯前错，是到了该好好衡量一下客户利益与企业利益孰轻孰重的时候了，这不是说说就够的，还需要思量如何去行动。

PS：基于某些原因，在这里我仅对本次访谈的心得做一个交待，不便阐述对B2B销售方式上的具体思考。

今天收到朋友发来的一封邮件。出了一道题，说从前有座山，山上有两个仙人每天都在那里下棋，有一个猴子就在那里看，时间长了那个猴子就成了高手了，天下的人没有谁能下过它。一天，国王说谁把它下赢了要什么给什么，有一个大臣说我来，你先给我一盘水蜜桃。结果这位大臣最后战胜了猴子。请问他是怎样战胜猴子的？

我这朋友年纪已经很不小了，刚刚学会上网不久，所以我估计她还不知道有搜索引擎这玩意吧。

先在心里预想了几个答案后，Google了一下，才发现我竟然把一个寓言想成了脑筋急转弯——大臣把水蜜桃放在棋盘边和猴子下棋，猴子再怎么厉害，嘴馋的天性还是未能改变，眼睛时不时地去瞅一眼桃子，不输才怪。寓言的本来寓意在于：要想打败对方,就一定要找到并利用对方的弱点。 ——可叹我刚开始费那么大劲去东想西想，原来答案竟这样简单。呵呵，预想的答案中，甚至还包括大臣用水蜜桃去贿赂猴子所以赢得了棋局，没办法，社会现象已深入人心了。

不过既然是寓言，其实除了它本来的寓意之外，还应该能引申出很多来的。比如有人就将它真的运用到棋手之间的对决上，大臣的计策在棋局中称为“盘外招”，实力相当的高手对决，用盘外招术往往会起到意想不到的效果，作为棋手来说，就必须多多提高自身搞干扰的能力。

我引申出来的是“专注”。

吃着碗里的想着锅里的，什么都想去做结果什么都做不到最好，人为将战线过早拉长导致失败的例子比比皆是。专心把手上的事做到极致，作为个体来讲需要如此，作为企业来讲更需要如此。特别对于中小企业来说，需要清醒的是——做行业排头兵远远比做全国五百强更重要——这才是最现实的发展目标。江浙的企业，做钮扣的能做到全国老大，收鹅毛的能收到全国老大，这样的企业，才能经得起风浪！

布棉说：“国内网站喜欢做大，似乎个个都想做成变形金刚”，这恰恰就是一个专注度不够的问题。互联网企业再怎么说也还是企业，通看一下世界500强，有80%以上都是一业为主，上百年都只专注做一件事，可我们的很多企业却以一口吃下去变成一头猪为目标，拼命努力着，不亦乐乎。

看看蒙牛的老大。牛根生说他自己工作29年来，只干了一件事：种草、养牛、挤牛奶。蒙牛讲求的定位模式是“战略聚焦”：刚开始那几年，我们只做六、七个产品。2000年的时候，有一次去酒泉参观一家乳制品企业。在展览室里，陈列着四十多种产品，可谓琳琅满目！于是，随行的领导很不高兴地责怪我：“你们才做六、七种。”我没说什么。等宾主双方在会议室里座谈的时候，酒泉的那位厂长喜滋滋地说：“去年我们销了5万多元，今年的发展态势非常好，计划做到48万元的销售额！”阿弥陀佛，他40多个产品全年才销48万元，我的六、七个产品那时已经销到2个多亿了。接下来，轮到批评我的领导自觉难堪了。 

最后套用老毛的一句话：一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事——一个企业做事不难，难的是一辈子做同一件事！