disfrane's blog

继续对昨天《对话》的回顾。

六位到场嘉宾应主持人邀请各自写出心目中的网站盈利法则。

郭凡生：干劲、技术创新、用户服务
俞渝：更好、更快、更便宜
王汉华：质量、服务、和传统的结合
老榕：多、快、好、省、坚持
吕本富：网站沉淀的价值
杰夫·贝索斯：以顾客为中心

吕本富教授对他提出的观点的解释是：“ 如果一个网站，我们如果按照十年的时间段来考察它，那么它的盈利法则是什么，那我觉得是在这个网站上沉淀的价值，你比如说ebay，ebay最重要的沉淀 的价值是什么呢？是客户的信用在那儿有了，比如我们亚马逊，沉淀的价值是什么呢？我们了解了很多顾客的购买行为。比如说校友录沉淀的价值是什么呢？沉淀的 是关系的价值，积累的核心价值，这个网站才会有。” 

如果说老榕提到的“坚持”是一种打持久战思维的话，那么吕本富教授的“沉淀”二字则更加考验经营者耐性；“坚持”有时候或许还是一种迫于无奈下的执着，而“沉淀”则是从长期经营战略上思考的主动积累，要达成这样的积累要求经营者不得不平心静气地蜇伏——我想吕教授之所以能提出以这个观点作为网站盈利法则，可能正因为他只是一名专家，而不是真正的企业家，所以天生会少去更多第一线经营者头上的短期盈利压力——贝索斯给吕教授的这个法则打了9.4的相比最低分，或许正是因为他比吕更能理解网站经营者生存为第一需求这个道理。

但不得不说的是，能将“网站沉淀的价值”作为网站盈利法则的，无疑是更具有高瞻远瞩思想的企业家，具备这样战略思维的企业家，自然而然会将“沉淀”而不是单纯地“赚钱”作为企业经营的侧重点（这实际上与“生存”并不矛盾），有了这样的长期法则作基础，企业今天为客户所做的每一件事，就不仅仅只是在为客户提供需求满足那么简单（毕竟，需求是相对恒定的，也就是说满足需求本身并不困难），而是上升了一个高度，出发点不同后，做事的效率及细致也会不同，企业自然能与竞争对手拉开从战略到行为上的距离。用吕教授的话来说，一个网站经过十年的沉淀后如果能积累到信用、关系、人脉等无形资产，那么十年后的那一天就将成为它的盈利“爆发点”——试想无论是一个企业还是个人，能拥有以上三条资本的任何一条，还有什么事情不能去做？沉淀越深，天地越广。

所以，互联网最好的远期盈利法则莫过于“沉淀的价值” ，我为这个法则打9.8分！

昨天和同事聊起微软和Google在盈利模式上的差别，今晨上饭否将片断性思维记录下来的时候，巧遇IwfWcf跟进讨论，讨论的重点后来集中到企业在经营之初应该将“服务社会”与“企业盈利”哪一点列为经营理念的重心，其实谈话的实质并没有完全否认对方的观点，只是在涉及到一个“度”的概念时候产生了一些有意义的思想碰撞，征得授权后将聊天记录贴在这里，僅在此感谢IwfWcf。

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 （删减“饭否”及“@”命令字样）

me: 在传统制造业，产品需要消耗物资而得到，而物资是在逐渐变得稀少；在互联网，产品（服务）需要消耗的物资已基本可以忽略不计，更多需要的是人的智慧，而人的智慧不存在变得稀少的问题。
所以，可能我会认为Google认知到人的智慧应该是用来共享的，且在不断共享中才能逐步循环递强，所以在基于对社会物资消耗减小的情况下，将其服务免费。
如果再想深层一点，微软偏重的是经营之“术”，而相比而言Google偏重的是经营之“道”

IwfWcf: 这不是Google首先认知到的，而是由互联网的商业模式产生的

me: 当然不是Google“首先”，但将“智慧应该用来共享”这个理念做到极致的却是Goolge

IwfWcf: 不要把Google想得那么伟大，Google只是一家商业公司，考虑的是利益的最大化。如果真的要选代表我只会选维基百科
Google的做法只是将互联网的商业模式彻底推向广告罢了

me: 我并不是将Goolge想得特别伟大，但不得不承认的是，Google至少是相对伟大的。一个企业自然会考虑利益最大化，但对于“术”与“道”的侧重点不同就会导致行为方式的不同。

IwfWcf: 我不同意这种看法，我认为你所谓的“道”只是结果，而产生的原因是Google的这种商业模式

me: 如果一家企业戴着“伟大”的帽子跑来对我说“免费”，至少它应该让我知道它的盈利方式是什么，否则这就是虚伪或有不纯目的的“伟大”。

IwfWcf: 企业不是慈善家，不可能去为知识共享这类公益事业而做商业模式的规划，知识共享只是结果而不是规划起点
但这个走向并非其一开始所考虑的，其考虑的只是一个更加优秀的商业模式，结果只是基于这个商业模式下因众多其它因素而共同产生的

me: “人”是一个很重要的因素。同样的商业模式在不同人的手上，同样会产生不同的走向。因此，我觉得在商业中，一定不能忽视企业家经营理念这个因素——没有“伟大”的人，就没有“伟大”的事。

me: 正如两个人在最开始做生意都只是为了吃饱饭，但是经营到一定时期的时候，由于思考的侧重点不同（赚钱重要还是服务产品对象更重要），仅这一点偏差便会造成不同的经营过程。

IwfWcf: 优先考虑的还是赚钱，即便是Google同样如此，只不是是赚钱方式的不同，但并不涉及到所谓的慈善事业。伟大与否也只是取决于评判人的看法罢了

me: 很多人没有意识到，到底是赚钱更重要还是服务社会更重要。不要以为我这里谈的“服务社会”是一种共产主义似的“伟大”——当你把重心侧重于“服务社会”并将这点做到最好的时候，钱自然就来了。

IwfWcf: 商业之所以会是商业就注定了其不可能将“服务社会”这一点做到最大，的确某些商业模式会在一定程度上起到这种作用，但是这之中各种商业模式或多或少都会存在着一个界限，未超过之前对盈利会起到正面作用，超过之后则是反面效应。因此将“服务社会”做到最大的永远只有公益事业，而公益事业的钱来源于商业。所以 这注定了商业与公益不可能彻底融合，这两者之间互相影响但永远不可能完全整合。

me: 我发现对于我的话你进了两个误区：1. 你误认为了我在这里说的“服务社会”是在与公益事业相提并论；2. 你误认为了我在这里说的“伟大”与“服务”是那种缥缈的“共产主义式”贡献。

IwfWcf: 还是我原来的观点，我认为会产生“服务社会”的结果只是由于商业模式本身的特点以及各种其它因素而造成的。而商业模式在设计之初不会将“服务社会”列入考虑标准，尽管在执行过程中有可能会产生这一结果，并且有可能会对盈利起到推动作用。

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对于一个想有所发展的企业来讲，“服务社会”与“企业盈利”两者自然缺一不可。但我也不否认让一家无法盈利的企业去做更多服务社会纯属空谈，正如不可能叫一个连饭都吃不饱的人去资助贫困儿童是一样的道理。

我想强调两点，第一，我在此处所提及的“服务社会”并不等同于回馈社会或公益事业；第二，有一个前提——一个吃饭穿衣都有问题的人不大可能会拥有一家企业 ——那么问题就会是，当他刚拥有一家企业时他想做什么？想盈利？盈利最多仅能算是一个目的，而“服务社会”则更多的是达成这个目的的方法，借用时下比较流 行的一个词，亦即一种“盈利模式”。因此，什么时候将“服务社会”作为重心，不应该在已经能清楚看到企业是否盈利的时候来做决定——不盈利，服务社会是空谈；盈利，如果盈利的手段不是以“服务”为理念基础，这样的企业不会把社会责任感植入企业文化中，更不用指望它会去“服务社会”。

一日，某友去修鞋，觉修鞋匠偷工减料，友斥之，对方笑答曰：“我们这种小生意，不在这些地方扣点小钱，哪里还吃得起饭嘛。”—— 我欲问修鞋匠：“有无想过为什么你只能做小生意？你吃饱了饭又能做什么？”

同样的行业，同样的商业模式，但往往因为最初经营理念上的偏差而导致结果的不同，是谓思想之过非行业之过。

相关阅读： 快餐是“餐”而不是“屎”  oversale对B2B是一种彻底的伤害

Update: 写完后搜索google的盈利模式，找到了这篇，算是对我观点的一个注脚吧。

 

今天下午有幸参与了一次通过QQ群举办的访谈活动，活动的主旨是“我们是怎么执行B2B业务的”，请到的访谈嘉宾是橙(Sean)，据介绍，其在贸易信息化行业工作超过4年，任职过客服、顾问、销售、策划、管理方面工作，了解企业各部门运作流程和各职能人员的思维习惯和心态以及性格，特别在B2B/ 互联网和IT行业。

访谈具体内容在这里有详细记录。看上去应是一场比较有价值的活动，只可惜在整个谈及销售策略的部分中却充斥着对客户的轻蔑及愚弄。

访谈所提及到的橙曾任职的这家B2B企业，自2004年起将“市场销售人员销售技巧和策略改成‘客死客还在’的战略”，亦即轻视老客户，只要通过oversale（过度销售，即市场为了签单，向客户承诺T公司根本履行不了的服务）“骗”得客户签单，后边的事就交给客服部门去抚平，至于明年还续不续签，已经变得不重要，因为“客还在”——市场上B2B客户太多，不愁客户——这样的战略其实就是一个“猴子搬包谷”的寓言重演，要一个丢一个而已。

橙说，“这样的激进销售方法效果很好，加上T公司本来的网下服务有基础，怎样oversale都有个谱，结果业绩大增。”我想说的是，这里的“结果”仅仅等于“目前”而已，短期内业绩大增是肯定的，但这种重盈利轻信用的作法只能证明T的短视。

甚至在被问到“如果老板发现销售和承诺不符合，你们怎么对付”时，竟然得到“会把责任反推给企业”的回答。这样一来，就不仅仅只是企业的短视行为了，而是彻彻底底地把客户当成了傻瓜！

说是说对于oversale，采取“不提倡，仅默许”的态度，但这就好比我“不提倡，仅默许”我儿子可以从外偷东西往家里放，等家里的业绩上升（富裕起来）后，我已不可能让他做回一个“拾金不昧”的人那样——这样的销售行为一旦成形，便会成为一种销售风气——如果这样的销售行为仅仅是对T公司有伤害的话倒也罢了，但令人担忧的是，如果任由这样的销售行为发展下去，会令更多“上过当受过骗”的企业拒绝B2B，从而势必影响整个B2B行业的发展。在今天这个访谈中，参与“听课”的人绝大多数是80后，他们中的有些人会成为以后市场的销售力量，或直接去引导一支销售团队，如oversale的销售风气蔓延，甚至对未来数年的整个市场环境都会是一个巨大的伤害——中国无数的企业已经在鼠目寸光中渡过了几十年，未来的市场策划者更不应该续犯前错，是到了该好好衡量一下客户利益与企业利益孰轻孰重的时候了，这不是说说就够的，还需要思量如何去行动。

PS：基于某些原因，在这里我仅对本次访谈的心得做一个交待，不便阐述对B2B销售方式上的具体思考。

正如我在上篇中提到的那样，对于一个企业来说，盈利的前提是必须尽力为满足客户需求提供服务或产品，但现实是，有很多的服务或产品在满足了客户需求的同时，企业却未必能达到很好的盈 利效果。以互联网为甚，盈利模式成了绝大多数企业心中最大的痛，收费与免费的探讨一直都在进行，免则流量提升收则人去网空的例子比比皆是，于是企业只能在 一些增值服务上小心翼翼地收钱，正因为如此，所以虽然都知道单单追求流量毫无意义，但流量仍然会是企业心里的一块宝，因为流量大了小钱才可能聚为大钱，流量决定着企业在广告 商价值天平上的重量。

魏武挥说“网络公司，说到底还是一家公司”，但网络公司与传统企业相比却有个很大的不同——产品不能说不好，服务也可能是最佳，但却不敢向用户拍着胸脯收钱，仿佛收费等于自杀。

难 道互联网公司注定只能将盈利模式简单地寄于广告收入？答案是否定的，因为我们都能看到阿里巴巴多出了一个盈利点——“会员费”。阿里巴巴一直干着收费的行 当而且还干得 这么好的原因是什么？其它的互联网企业能不能也采用电子商务的这种收费模式？这里可以做个设想，假设腾讯宣布从明天起，每一位QQ用户都必须缴纳每年一定 数额的“帐号使用费”，否则收回QQ帐号，QQ用户会不会锐减？

在回答上边的问题之前，我们先来了解一下企业“客户”的本质是什么。

企业的对象是“客户”，但在市场经济环境下活着的每一个人随时都是客户，换句话来说“客户”就是“人”，你的服务或产品不可能针对所有的人，因此如果只是简单地把满足“客户”需求当成目的是不够的。首先需要对所针对的具体人群进行一个角色定位，确定下来什么样的“角色”是你需要服务的对象。

每一个人的角色在不同的时候都在作不同的变化。例如某位女士在她工作的时候可能是白领，而在去超市的时候她就是一个普通的家庭主妇，到了电影院又变 成了一名观众，回到家中她是丈夫眼里的妻子母亲眼中的女儿……正是因为人的角色具有多样性，所以才会出现“三百六十行”——每一个行业的实质都是在为满足 不同角色的需求而存在。

找准了目标客户的角色后，接下来才是去满足他的需求，而同一个角色的需求又绝不会是单一的，当这位女士成为家庭主妇或是成为电影观众的时候，她的很多需求是其实是相同的，同样有吃东西的需求，同样有得到安全感的需求等等。因此仅是去寻求“角色”的需求还是不够，更重要的是找准她的第一需求，即她处于这个角色的时候最需要的是什么！

何谓第一需求？一个女人在她待嫁之时角色是新娘，她的第一需求可能就是与婚礼相关的一切；同样这个女人当她怀上孩子之初起，角色定位开始转变为母亲，她的第一需求就变成了与宝宝相关的一切。

所 以说，“客户”这个人并不重要，重要的是企业能针对他的某种“角色”做什么事。阿里巴巴针对的客户不是“王先生”而是“王总”。当这个人是“王先生”时， 他不会向阿里巴巴缴纳一分钱会员费，因为那不是他的需求；当这个人是“王总”时，如何让企业更好地发展便成为了他的第一需求，剩下的就是看阿里巴巴能不能 提供对方觉得值得花钱的服务了。

接下来就能明白腾讯为什么不可能向QQ用户统一收费了，因为“网络聊天”并不是每一个用户的第一需求，而向QQ增值服务付费的对象，绝大部分会是20多岁以下人群，也正是因为在使用QQ时，“虚荣心满足”会成为这个年龄段的用户的第一需求。

总结：互联网企业能不能采取向用户统一收费的方式，取决于它是否能瞄准目标客户，是否能对目标客户的角色有清晰的认识，最关键的一点，它所提供的服务满足的是否是该类角色的第一需求，换句话来说，就是对方乐意为此花钱，并且某种程度来说不得不为此而花钱。

国人吸取“快餐文化”时，仅仅只看准一个“快”字，忽略了“快”只是一种形式，而“餐”才是根本——再如何“快”，终归还是“餐”而不是“屎”。

麦田与Davidwung都被问过“如何赚钱”的问题，没错，浮躁的心态让几乎每一个人在选择行业的时候首先考虑的是“赚不赚钱”，而不是先去思考“能满足社会的何种需求，这种需求量是大是小；能不能给社会带来价值，能带来多大的价值”。

是服务模式优先还是赢利模式优先，这其实涉及到一个是“我为人人”在先还是“人人为我”在先的概念。

前段时间湖南卫视重播了23年前风靡亚洲的日本电视剧《阿信》，其主角阿信的家庭小店，便是曾为世界零售百货业巨头八佰伴集团的前身，阿信的生活原型，就是八佰伴总裁和田一夫的母亲和田加津。这位为了谋生以卖蔬菜起家的女人，你说她一开始就想赚大钱，打死你我都不相信！

电视里，二战期间日本物资匮乏，阿信和丈夫在东京开的鱼店，每天尽量从外边弄鱼，然后平价卖给当地居民，阿信的想法是：“这不是为了赚钱，主要是感谢大家的长期关照”。

现实中，日本举国投入战争，生活必需品实行配给制，无法自由交易，不少商人缺斤短两，以求牟取暴利。而和田加津的小店却一直秉承以顾客为本、童叟无欺的原则。1950年，日本热海市发生两次大火灾，几乎所有的菜店都被烧光，只要购进蔬菜，卖多高的价格都可以出手。但是，八佰伴却没有抬高菜价，并以低于平时的价格出售。和田一家人的想法是：“在大家有困难的时候，应该报答众人平日的惠顾之恩，如果这时候趁机涨价，是要遭天谴的。”她意识到火灾后平价售菜就是为顾客服务，低价进货应该低价售出，让顾客和自己同样感到喜悦，这才是为顾客经商。

有了这样朴素的经营思路，阿信的小店才有了巨大的社会价值，自然不用再去考虑“如何赚钱”的问题。微软满足了人们简便使用PC的需求，为互联网推动创造了价值，所以盖茨最富；福特满足了普通大众汽车消费的需求，为汽车在美国普及化创造了价值，所以成为百年名店……

经商先为人，哪怕在一个很小商业区域，哪怕客户只有一个，少想如何赚钱，多想如何满足目标客户更多需求，怎样为社会创造更多价值，才有机会将所属的蓝海染红。